（原标题：科技与PE投资背景的“局外人”，重塑香港眼科医疗品牌）
导语：
清华IT理工男、阿里移动支付创始团队高管、PE投资人——蒋波的履历看似与眼科医疗风马牛不相及。但正如巴菲特所言，“当一家优秀企业遇到一次巨大且可解决的问题时，就是最佳投资机会。” 2024年中，他带领一支同样“超配”背景的跨界团队接手陷入亏损的清晰医疗（01406.HK），用资本视角、科技思维与结构性改革，推动这家香港眼科机构重回正轨，并在大湾区医疗融合的浪潮中寻找新的增长曲线。
编者按
当眼科医疗驶入技术迭代与区域融合的十字路口，香港市场正经历着一场静悄悄的变革。一面是全球前沿技术落地的“时间差”优势，一面是大湾区医疗资源互通带来的竞争与机遇；一面是部分机构因模式粗放陷入经营困局，一面是技术驱动型玩家在细分赛道加速构建壁垒。
清晰医疗（01406.HK）或许会成为这场变革中的典型样本。2022 年上市后，公司曾因依赖个别医生、扩张冒进等问题陷入连续亏损，现金持续失血。2024 年中，以蒋波为核心的新管理团队接手，通过关停低效门店、强化现金流管理、聚焦技术壁垒等一系列调整，推动公司逐步走出低谷。
蒋波并非“科班出身”——清华理工男、科技行业高管、PE投资人。他的履历与香港眼科医疗看似风马牛不相及，但正如巴菲特在1989年致股东信中所言：“A great investment opportunity occurs when a marvelous business encounters a one-time huge, but solvable problem.”（“当一家优秀企业遇到一次巨大且可解决的问题时，就是最佳投资机会。”）
蒋波眼中的清晰医疗，正是这样一个拥有技术与市场潜力，却亟需重构模式的机会。
01
一个局外CEO的破局之旅——回归常识，回归商业本质
主持人：蒋总，您接手清晰医疗时，公司正处在连续亏损、现金大量流失的状态。您是如何着手的？过去一段时间以来，有哪些进展？能否分享一下。
蒋波：是的，当时公司的状态并不好，所以我们团队的第一步是止血，第二步是算账。商业的本质是资源的有效配置，企业必须先恢复造血能力，才能谈后续发展。
我们从两个点倒推具体策略：
· 从起点出发，看我们拥有哪些资源和优势——比如，清晰在新技术引进上一直走在前列，叠加香港在引进全球领先眼科技术上的速度和渠道，给了我们更强的优势。
· 从终局出发，明确我们希望在行业中扮演什么角色，愿景和目标是什么。
用这两个参照系回溯发展路径，就能判断哪些资源该加码，哪些该果断舍弃。
在执行上，止血的动作包括收回已离职医生的贷款，果断关闭尖沙咀中心——这个年租金高达700万港元的门店，长期经营表现不佳，关停后直接减少了持续性亏损。
开源方面，我们拓展保险渠道，优化医生激励机制，让收入结构更均衡。保险渠道营收占比从上一年的0.7%提升至6.3%，单一医生营收集中度显著下降，医生贡献更多元化。。
这些动作的结果很直接：全年现金净流出从之前两个财年的3380万、6610万港元，收窄至880万港元，减幅分别高达74%、86.7%；经调整EBITDA亏损从上一财年的3633万港元缩窄至394万港元，减幅达89.2%，两者同步显示出经营状况改善。
团队上，我们同样做了“超配”：新核心团队成员同样是“局外人”，来自清华、香港中文、剑桥、复旦、中大等顶尖学府，履历横跨巴克莱、高盛、复星、PwC等机构。虽然大多不是传统医疗背景，但正因如此，他们能够跳出行业惯性，从商业本质出发重构模式。
主持人：大湾区患者双向流动趋势明显，不少香港机构担心内地的价格优势会分流客户，您怎么看？
蒋波：这是不可逆的大趋势，我们不应该抵制，而要拥抱并从中寻找机会。市场是双向的，有香港居民去内地就医，也有因技术、服务需求选择来香港的患者。我们要聚焦的是能发挥优势的目标群体，比如对新技术、个性化服务有高需求的患者。
同时，我们主动布局大湾区：与新风天域集团旗下的和睦家合作，在深圳和睦家医院打造并运营高端眼科中心；与温州医科大学附属眼视光医院及中国眼谷建立战略合作，把香港的技术经验向内地输出，实现“立足香港、辐射大湾区”。
02
所有伟大的公司，本质上都是科技公司
主持人：您曾在科技行业工作多年，刚刚也一直强调新技术，您觉得科技对医疗企业意味着什么？
蒋波：所有伟大的公司，本质上都是科技公司，即便它们表面上是消费、零售、甚至传统行业。它们在成长为伟大企业的过程中，都依托了当时最前沿的技术，甚至成为这些技术的应用先锋。伟大的公司不是因为短期套利，而是因为抓住了技术浪潮，并深度应用技术，构筑长期竞争优势。
比如，沃尔玛在1983年建成美国零售业首个私有卫星通信网络，用于连接所有门店和总部，实现每日销售数据的实时传输；率先在零售业大规模部署条码扫描与POS系统，结合卫星网络和集中式数据库，实现即时库存管理与自动补货。使得补货速度领先同行数倍，库存周转率高，成本低，支撑了“天天低价”战略。
再看可口可乐，早在1930年代就推广自动售货机，大幅降低分销成本；投资冷链技术，让消费者在更多场景下喝到冰镇可乐；1950年代成为电视广告的重度投放品牌，抓住了大众媒体的红利，把品牌渗透到消费者生活的方方面面。
我自己也经历过这样的浪潮。在阿里巴巴，我们看到当移动支付这样一个改变行业格局的新技术平台出现时，它重塑的不只是零售，还有交通（打车）、餐饮（外卖）、娱乐（游戏）等多个领域。
今天，AI是新一轮的技术浪潮。眼科可能是AI落地医疗服务的最佳入口之一，我们已与全球领先AI团队合作，计划成为香港首家将AI系统部署于临床的医疗机构。
清晰医疗的“双轮驱动”科技战略很明确：
· 向外：引进全球领先、在香港可先行落地的技术。清晰作为香港首批引入EVO植入式隐形眼镜的机构，也是目前全港唯一官方认证的卓越中心，持续保持全港最高的手术量。最近我们又率先引入了ELITA下一代激光矫视设备。
· 向内：率先落地内地的优质创新成果。例如我们已经在推广的全球首创PBM光生物调节近视防控技术——每天2次、每次3分钟，就能有效控制近视发展、治疗假性近视。还有一些国内研发产品，效果赶超国际竞品但成本更低，这既能拓宽服务群体，也能优化医疗的可及性。
03
“局外人” 做产业，反而可能做得更好
主持人：您的投资背景对企业运营有哪些帮助？
蒋波：投资（尤其是主动投资）和管企业，一个是管投资人的钱，一个是管股东的资产；关键都在于资产和资源的配置和优化。
我在NEA、复星等机构投资过固生堂、海吉亚、泰和诚(港股：美中嘉和)等多家医疗服务企业，这让我熟悉行业的盈利模式、增长杠杆和治理难点。
我个人很喜欢一本书《The Outsiders》 (《The Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success》)，这本书列举了长期来看给股东带来回报最高的公司，从IRR角度，都超过了最传奇的CEO杰克·韦尔奇领导下的GE，他们的CEO无一例外，都是“局外人”。他们并不是某个行业的专家，但掌握着企业改造、价值创造的通用技能；站在企业决策的核心，引进需要的行业资源、产业know-how，调动各方面的市场参与方，最终为企业带来持续价值。
过去二十年，新一代Buyout PE的涌现，也证明了这一点。从最初的金融杠杆到以价值创造为核心，PE帮助企业创造价值的抓手包括：第一，企业收入的提升（定价、市场开拓、客户维护等）；第二，成本管控；第三，资本结构调整；第四，人员和团队优化；第五，提升公司治理水平（优化董事会，引入有行业和管理经验的资深人士）；第六，提升战略发展水平。Growth Driven的PE，是最近二十年表现最好的资产品类。
在清晰医疗，我们正是把这种方法论落地执行：重构团队、调整结构、确立阶段性目标，让每一项投入都对准终局。
04
辞旧迎新，继往开来
主持人：您如何看待未来眼科医疗的发展趋势？
蒋波：当下眼科医疗有几个明显趋势：第一，新需求涌现，青少年近视防控、老龄化带来的眼病治疗需求快速增长，同时脑科学等交叉领域也在为眼科打开新空间；第二，科技创新驱动行业变革，新设备、AI诊断、基因疗法等技术不仅提升疗效，还在降低成本、提高可及性，这会重塑行业格局；第三，消费与医疗边界模糊，眼科服务既有刚需属性，也有消费属性，高频化、个性化趋势明显；第四，行业周期与细分机会并存，医疗健康行业有周期性，但细分领域仍能通过科技和模式创新创造超额收益。
清晰医疗的应对策略很明确：聚焦技术创新抓住新需求，通过“双循环”技术布局卡位趋势，同时优化服务体验，模糊医疗与消费的边界，在周期中创造结构性机会。
主持人：投资者很关注两个问题，一是谢伟业医生的案件，我们看到公司8月1日晚间发布相关公告，谢伟业医生的董事资格已被取消，董事职务也正式撤销，另外就是公司的复牌进展。您能否回应？
蒋波：新管理团队与谢医生彻底厘清边界，他的个人事务与公司、尤其是公司未来的发展无关。
我们参考过瑞幸的案例：当年瑞幸出现财务问题后，新团队通过内部调查、重构治理，与过去的问题彻底切割，最终实现重生。清晰医疗也是一样，我们已经完成管理层更迭，建立了新的公司治理机制，内部调查聚焦于厘清历史问题，这不会影响当前的经营。
至于复牌，这是我们当前的重中之重，已投入大量资源推动。因为涉及信息披露和监管要求，具体细节不便透露，但可以确认，我们正与监管机构保持密切沟通，全力推进，确保符合法规并保护股东利益。一旦有实质性突破，会通过正式渠道及时披露。
主持人：自您上任医疗，您最大的感受是什么？
蒋波：这段时间，我们完成了从止血到造血，从依赖个人到平台驱动的转变。这不仅是公司的重生，也是我们迈向新阶段的起点。未来，我们希望让清晰医疗在大湾区乃至更广阔的市场，持续创造技术与服务的双重价值。
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